Ouverture
Avant-propos
Ces quatre textes défendent un seul argument, sous quatre angles.
Il tient en une phrase : le jugement est devenu la ressource rare des organisations savantes. Nous ne savons pas le mesurer, nous ne savons pas le rémunérer, nous n’avons pas construit l’organisation qui en tiendrait compte — et nous continuons d’investir massivement dans la production, qui vient de cesser d’être le facteur limitant.
Le premier essai pose le diagnostic : ces organisations n’ont jamais su expliquer pourquoi un travail est bon, elles savaient seulement qui était bon, et l’intelligence artificielle vient de rendre cette substitution intenable.
Le deuxième regarde ce qu’il advient de ceux qui produisaient ce travail : un métier qui se scinde en deux moitiés dont une seule conserve sa valeur, dans des organisations dont tous les systèmes de gestion mesurent l’autre.
Le troisième change de registre et devient économique : accélérer une moitié d’un système à deux vitesses ne l’accélère pas, cela construit une file d’attente — et la valeur migre alors intégralement vers la qualité du tri.
Le quatrième est prospectif et il l’assume : que devient une organisation de recherche dont toutes les structures étaient des réponses optimisées à une rareté qui vient de disparaître.
Aucun de ces textes ne livre de méthode. Ils posent des questions et proposent des cadres. Les instruments sont un autre travail.
Un mot sur la méthode, qui évitera un malentendu. Les scènes rapportées dans ces pages sont des compositions. Elles rassemblent des situations rencontrées dans des contextes différents, à des années d’intervalle, et aucune ne restitue une réunion, une équipe ou une maison en particulier : ce qui aurait permis d’identifier quoi que ce soit a été retiré ou déplacé. Les ordres de grandeur qui les accompagnent illustrent une structure. Ils ne mesurent rien et ne prétendent pas le faire.
Ce qui est décrit ici est une condition commune aux organisations savantes. Je la crois assez générale pour que chaque lecteur y reconnaisse la sienne, et c’est le seul intérêt de ces textes : un diagnostic qu’on pourrait attribuer à une maison précise ne dirait pas grand-chose. Celui-ci vaut parce qu’il vaut à peu près partout — y compris dans les organisations où j’ai moi-même exercé, et sans doute d’abord là.
Une dernière précision, puisque ces textes examinent des dispositifs de près. Je les ai servis avant de les décrire. Les systèmes de réputation, les grilles qui mesurent la production, les comités qui décidaient sans écrire leurs raisons, les tableaux de bord qui comptaient le volume : j’ai travaillé dedans, et j’ai contribué à les faire tourner. Ils étaient la réponse rationnelle à une rareté qui a tenu trois siècles et qui vient de se déplacer. Rien de ce qui suit ne leur reproche d’avoir existé.